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IL METODO DEL CONSENSO
Un contributo alla comprensione e alla gestione dei
processi decisionali partecipativi.
di Roberto
Tecchio
* * * * * *
5. LA GESTIONE DEL PROCESSO
DECISIONALE
Passaggi obbligatori.
Proviamo a calarci nello scenario - antico forse quanto
l'homo sapiens - di una riunione di un gruppo costituito
da una quindicina di persone. Tenendo presente la
mappa "il mc: una visione d'insieme", immaginiamo
che la nostra riunione sia stata preparata con cura:
tutti hanno ricevuto per tempo la convocazione, dove
ci sono l'ordine del giorno e le altre informazioni
del caso, nonché i documenti che presentano
le diverse opinioni in merito a una questione divenuta
urgente con le relative proposte di soluzione (l'hanno
ricevuta la documentazione, è vero, ma chissà
se l'hanno letta?). Immaginiamo pure che il gruppo
conosca il mc poiché lo ha formalmente adottato
da tempo (e quindi non ha bisogno di decidere ogni
volta su un punto tanto fondamentale: la decisione
sul metodo è implicitamente ogni volta
riconfermata). Eccoci dunque al momento della riunione.
Immaginiamo che la sede sia stata ben allestita, che
il gruppo abbia a suo tempo deciso (consapevolmente)
di lavorare in cerchio, senza mobili al centro, usando
di norma la facilitazione, che a seconda dei casi
viene affidata ai membri che sono disponibili e hanno
un minimo di capacità. (nota30)
.
Ora, per semplificare il nostro caso, immaginiamo
lo scenario classico dove ci si concentra sulle questioni
all'ordine del giorno (odg). Poniamo che l'odg sia
stato accettato (altro "passaggio obbligatorio"
e decisione fondamentale), e che sia stata individuata
la voce da trattare per prima (ancora un passaggio
obbligatorio che richiede una decisione, a volte delicata).
Ebbene, prima di entrare nel merito del punto scelto,
c'è ancora un'importante decisione da prendere:
come affrontiamo la questione che abbiamo scelto di
affrontare? Con quali strumenti e tecniche (metodo
di lavoro) pensiamo di applicare per trattare la particolare
tematica? Ancora una volta è necessario rendersi
conto che con tali domande non aggiungiamo nulla al
processo decisionale, non lo complichiamo per pignoleria,
o perché ci piace essere precisi, o perché
adoperiamo un metodo speciale: semplicemente rendiamo
esplicito un altro "passaggio obbligatorio"
del processo che è sempre presente, sempre,
e che, pur nella sua grande rilevanza per gli effetti
che ha sulla dinamica di gruppo e sulla qualità
delle decisioni finali, tende a restare invisibile.
Vediamo in proposito un errore tipico legato a questo
passaggio.
Un errore tipico.
Il gruppo ha appena deciso il punto all'odg da cui
iniziare; immaginiamo che uno dei membri (Mario) prenda
la parola e dica: "su questo problema penso sarebbe
utile partire dalle riflessioni che Elena la settimana
scorsa ha mandato per email a tutti e sentire cosa
ognuno di noi ne pensa; personalmente io credo che
lei abbia ragione quando dice che…".
Ecco, questo modo di procedere presenta un errore
grave, frequente, specie in gruppi dove a chi presiede,
o al responsabile/coordinatore di turno, viene affidata
(magari in modo implicito) la gestione sia del processo
decisionale (cioè il dare la parola e in taluni
casi l'interrompere chi parla, il fare domande per
approfondire, il sintetizzare e riformulare le proposte
per chiarire, ecc), sia del merito dei contenuti (il
dare informazioni, lo spiegare e argomentare pro o
contro le opinioni degli altri). Dunque fermiamoci
e osserviamo bene cosa accade: cosa (non) fa Mario?
Con le prime parole del suo intervento propone un
"metodo di lavoro" per affrontare il problema
(avviare il confronto a partire dalle riflessioni
contenute nella mail di Elena), e con le sue successive
parole, nel giro di pochi secondi, senza fermarsi
un attimo per verificare se la sua proposta
di metodo sia condivisa dal gruppo, comincia a esprimere
la sua opinione: ma ciò "implica"
che il gruppo in quel frangente abbia accettato/scelto
(deciso!) che quello è il modo giusto di procedere.
Di fatto Mario sta imponendo al gruppo (probabilmente
senza rendersene conto) di imboccare un "sentiero"
su cui procedere nel cammino, sentiero che secondo
lui porterà alla soluzione del problema. Ma
prendere quella via vuol dire non prenderne delle
altre (decidere, etimologicamente, vuol dire "tagliare",
cioè ogni decisione apre, taglia e toglie certe
possibilità); e magari c'è qualcuno
nel gruppo che ha idee diverse e forse migliori su
come procedere; e magari c'è qualcuno che la
lettera di Elena non l'ha ricevuta, o non l'ha letta,
e vorrebbe prima di discutere avere certe informazioni;
e magari c'è qualcuno che è infastidito
dal fatto che nelle riunioni Mario sia spesso il primo
a parlare e a imprimere così una certa direzione
alla discussione…
Interventi come quelli di Mario hanno forti probabilità
di produrre effetti negativi, specialmente se vengono
ripetuti nel tempo - e siccome in genere si tratta
di modelli di comunicazione personale, è sicuro
che verranno ripetuti. Certo, gli altri membri del
gruppo potrebbero benissimo bloccare Mario e presentare
altre proposte procedurali; ma "interrompere"
una persona è sempre una faccenda delicata:
magari c'è chi vede che qualcosa non va, però
tra sé e sé pensa "ormai si è
lanciato, lasciamolo finire, non ci metterà
molto…"; chi si dice "uffa, ci risiamo,
però non posso essere sempre io a bloccare
Mario…"; chi vorrebbe fermarlo, ma teme
la reazione del gruppo, o di Mario, o di qualcuno
che in genere sostiene Mario; c'è poi chi nemmeno
si accorge di quanto sta avvenendo e invece ascolta
attentamente preparando il suo intervento pro o contro
il ragionamento di Mario, (andando così a rafforzare
la scelta implicita del metodo di lavoro intrapreso).
No, come tutti sanno non è affatto semplice
"interrompere" interventi di questo genere,
specialmente quando si ripetono e diventano una sorta
di abitudine nel gruppo (una vera e propria regola
implicita). E così però il tempo della
riunione passa, si aggiungono interventi simili, aumenta
il disordine, e forse andando avanti cresce pure la
tensione.
Però, nel nostro caso fantastico, abbiamo un
gruppo che impiega la facilitazione. E alla facilitatrice
di turno (Luisa) non sfugge l'accaduto: interrompe
Mario e fa presente (a lui e al gruppo intero) il
salto di livello che stava avvenendo. Dopodiché
Luisa non fa altro che esplicitare al gruppo la proposta
procedurale di Mario (avviare la discussione a partire
dalla mail di Elena) verificando su ciò l'accordo
o il consenso degli altri membri: questo passaggio
viene chiamato "verifica del consenso",
ed è, evidentemente, un passaggio chiave.
Il processo decisionale
è come…
Il processo decisionale è come una scala fatta
di gradini di pietra: mentre saliamo possiamo anche
saltare uno o più scalini, però il fatto
di saltarli non significa che quei gradini non esistano,
anzi, senza quei gradini non ci sarebbero i gradini
successivi e non ci sarebbe nemmeno la scala.
Si potrebbe dire, stando alla metafora, che il saltare
certi gradini comunque non incide affatto sull'arrivare
in cima alla scala (obiettivo), anzi, permette di
arrivarci prima. Il fatto è che quando siamo
in gruppo non siamo soli: in cima alla scala ci interessa
(davvero) arrivare tutti insieme? Ha senso arrivare
da soli o in pochi, se poi, una volta arrivati, il
lavoro da fare necessita dell'impegno motivato e del
rispetto maturo di tutti? Come e quanto entrano in
queste scelte procedurali (di metodo) i principi e
le finalità (valori) che dichiariamo di perseguire
e che, in virtù di tali scelte, si avvicineranno
o allontaneranno?
M.L. King diceva che "alla pace o ci arriviamo
insieme o non ci arriveremo!" (e per "insieme"
intendeva neri e bianchi). Ebbene, se crediamo che
abbia senso (valore?) arrivare insieme, allora dobbiamo
fare attenzione a che, quando saltiamo un gradino,
tutti lo saltino e tutti vadano a poggiare il piede
nello stesso successivo gradino.
Non solo. Ci sono gradini nella scala che hanno un
valore speciale: sono come dei pianerottoli che aprono
verso direzioni diverse. Il processo decisionale non
è una scala semplice, lineare, ma una sorta
di iperscala, dove ogni gradino porta ad altri gradini
che stanno sì sullo stesso piano, ma aprono
verso direzioni diverse. Ci sono bivi, trivi, quadrivi.
E se è vero che, come dice la saggezza popolare
brasiliana, "il cammino si apre camminando",
è pure vero che il cammino si può "chiudere"
camminando: la scelta a un bivio condiziona la direzione
del cammino che, via via, limita le scelte future
e finisce col rendere obbligatorie certe direzioni
(è quello a cui drammaticamente assistiamo
oggi per quanto concerne le scelte/decisioni politiche
ed economiche che caratterizzano quel fenomeno chiamato
progresso, o sviluppo).
Se vogliamo arrivare in un posto tutti assieme, dobbiamo
fare attenzione a prendere la strada giusta tutti
assieme, e i bivi sono i "passaggi obbligatori"
(che qui chiamo anche "passaggi chiave").
Ecco perché è tanto importante la facilitazione:
la sua funzione - centrata sul processo - è
di aiutare ogni partecipante a capire dove si trova
il gruppo in un dato momento e quindi a imboccare
tutti assieme la strada che sembra migliore (scelta
dal gruppo, non da chi facilita). Alla fine (che poi
non è mai la fine, bensì l'inizio di
altro) raggiunto il luogo ambito, cosa saremo diventati?
Se è vero che il successo non è tanto
legato al raggiungimento degli obiettivi che ci si
prefigge, ma a ciò che si diventa una volta
raggiunti (o meno) quegli obiettivi, il "cosa
diventiamo" sembra essere essenzialmente legato
al modo in cui abbiamo camminato, più che alla
strada che abbiamo intrapreso e percorso (sulla cui
scelta incidono per altro così tanti fattori,
e sempre ciò che chiamiamo fortuna, sorte,
destino…).
Verifica (e costruzione) del consenso.
Durante una riunione, qualunque sia la procedura attuata
(tecnicamente il mc si può attuare in tanti
modi, in continua evoluzione), arriva sempre un momento
in cui serve verificare il consenso (su una
proposta, o su opinioni ritenute importanti dal gruppo).
Tale verifica precede sempre, di un tempo più
o meno lungo, quella che alla fine, inevitabilmente,
sarà una decisione; decisione che potrà
assumere in toto o in parte quella proposta, oppure
che ne assumerà una completamente diversa,
o che non assumerà nel merito alcuna proposta
decidendo di rimandare la decisione su quella particolare
questione.
Il tempo che verrà impiegato per arrivare alla
decisione dipende ovviamente da diversi fattori, e
alla fine, su ogni decisione, potremo avere solo
l'accordo o il consenso. Rimarco questa importante
differenza di linguaggio che corrisponde a situazioni
sostanzialmente diverse: un conto è l'accordo
pieno di tutti su una determinata proposta (quella
che qui chiamo unanimità), un conto è
il consenso, che abbiamo visto implica sempre una
misura di non accordo/disaccordo. Fare finta di essere
tutti (pienamente) d'accordo quando invece si tratta
di consenso, a mio avviso sminuisce il potenziale
di fiducia e creatività che il consenso implica
e promuove per il fatto stesso di puntare a far convivere
dinamicamente le differenze. L'accordo (nella nostra
cultura) tende purtroppo ad appiattire le differenze
al fine di spegnere il conflitto che l'incontro/scontro
delle differenze naturalmente comporta. Peccato che
così si spenga anche quel processo vitale che
anima l'esistenza, col conseguente aumento di violenza
e sofferenza. (nota31)
Inoltre credo sia necessario rendersi conto (sviluppando
la relativa sensibilità riunione dopo riunione)
che in un qualsiasi incontro, anche il più
banale, i "passaggi obbligatori" che implicano
delle decisioni avvengono un gran numero di volte
per una gran varietà di questioni (il momento
in cui iniziare e terminare le riunioni, fare una
pausa, stabilire certe funzioni e incarichi e poi
affidarli, usare o meno certi strumenti, stabilire
quando e dove rivedersi, ecc). Il fatto che spesso
e volentieri (specialmente in alcune circostanze e
rispetto a certe questioni, che vedremo meglio in
seguito) la verifica non venga effettuata, sta a indicare
semplicemente che il gruppo assume decisioni in modo
inconsapevole - con tutte le conseguenze e i rischi
che ciò comporta. Anche aspetti apparentemente
banali come il sedersi attorno a un tavolo, oppure
sedersi a schiera di fronte al tavolo della presidenza,
oppure sedersi in cerchio senza nulla al centro, o
il riunirsi nella solita stanza/ambiente, implicano
per forza di cose una decisione del gruppo. (nota32)
In definitiva la verifica del consenso (o dell'accordo)
va effettuata ogni volta che c'è un passaggio
decisionale. In una serie di casi la verifica
sarà necessariamente rapida e servirà
al gruppo soprattutto per rafforzare la consapevolezza
di "essere un gruppo che dà vita e un
processo" (in pratica basta che qualcuno dica
"dunque stiamo decidendo questo?…").
In altre occasioni richiederà più tempo
e dovrà essere ripetuta tante volte finché
non si arriva a una formulazione delle idee o delle
proposte accettata (liberamente, creativamente, responsabilmente)
da tutti i partecipanti. Questa è precisamente
la sostanza del processo decisionale, il quale dipende
molto dal metodo di lavoro che in sede di riunione
il gruppo attua.(nota33)
La verifica del consenso rappresenta dunque un momento
cruciale nel processo di co-costruzione del consenso,
e pertanto deve essere gestita accuratamente (un po'
alla volta vedremo gli errori più frequenti).
Tecnicamente trovo utile ricordare tre punti: quando
si sta per decidere qualcosa, chi facilita (ma può
essere chiunque del gruppo in quel momento sia "sveglio")(nota34)
deve:
a) mettere a fuoco il contenuto della decisione con
una formulazione sufficientemente chiara (se necessario
scrivendo su apposito supporto in modo che tutti possano
leggere) (nota35)
;
b) quindi chiedere se la formulazione
della proposta è accettabile, oppure se ci sono
perplessità, miglioramenti, problemi, obiezioni;
c) infine osservare e ascoltare in vigile e fiducioso
silenzio la risposta del gruppo, e poi procedere a seconda
dei casi (tra breve entreremo nel dettaglio dei diversi
casi).
Durante la verifica vanno evitate espressioni del tipo
"c'è consenso?", oppure "siete
tutti d'accordo?", perché non incoraggiano
l'emersione dei dubbi e di opinioni divergenti (se è
vero che la diversità è ricchezza…),
specie se ci sono persone intimidite dal forte supporto
del grosso dei partecipanti (o di qualcuno in particolare)
alla proposta.
In realtà questo dare la parola, questo "provocare",
spaventa parecchio. Non di rado nei canonici attimi
di silenzio che formalizzano e danno spessore alla verifica
del consenso, i membri del gruppo (e chi facilita) tremano,
e mentalmente pregano che nessuno parli. Questo però
prima o poi porta a verifiche deboli, se non addirittura
a pseudoverifiche, che vuol dire un consenso debole
o addirittura falso.
Questo tipico atteggiamento è causato dalla paura
del conflitto e del disagio emotivo che esso implica;
paura che, se si dà spazio, si parli e straparli
senza arrivare da nessuna parte. Tali preoccupazioni,
certamente giustificate poiché fondate su un
gran numero di esperienze negative (ci si passa e ripassa
tutti e probabilmente nessuno è senza peccato),
credo siano molto legate al non sapere cosa fare nei
casi di esistenza e persistenza del disaccordo e delle
tensioni emotive che spesso ne derivano.
Certo, dare la parola a chi non la sa usare, a chi non
si rende conto del suo enorme potere, è davvero
rischioso. Ma gestire questo rischio ammutolendo gli
altri (e se stessi) è come impedire a un bambino
di imparare a camminare da solo per il timore che cadendo
si faccia male. Se si prende un minimo di dimestichezza
con certi fenomeni e s'impara a maneggiarli un po',
si possono sciogliere frequenti situazioni difficili
e defatiganti. Del resto ogni riunione è sempre,
implicitamente (in positivo o in negativo) una potente
esperienza formativa - e scoprirlo può cambiare
il modo di stare nei gruppi.
In pratica la verifica del consenso, anche se articolata
in pochissime domande chiave, può essere (e va)
gestita con modalità assai diverse da caso a
caso (principalmente in rapporto alla tipologia del
gruppo, alla fase del processo decisionale in cui si
è, e al tipo di decisione). Queste modalità
sono parte integrante del metodo di lavoro: vediamo
di che si tratta (e)semplificando tramite scenari e
problemi verosimili.
Il metodo di lavoro: c'è,
ma non si vede!
Quando si attua la verifica del consenso possono manifestarsi
una serie di situazioni che, in linea di massima,
si possono raggruppare in tre categorie (cosa che
può agevolarne la gestione):
a) c'è il consenso, o addirittura l'accordo
pieno;
b) ci sono perplessità che richiedono il dare
o ricevere altre informazioni, oppure si vogliono
presentare altre idee e proposte per una più
ampia valutazione;
c) ci sono obiezioni, cioè forme significative
di disaccordo.
Tutte queste situazioni sono assolutamente naturali,
e, in qualche "modo", ogni gruppo per forza
di cose le attraversa, sempre e ogni volta, ad ogni
incontro. Quel "modo" conviene a mio avviso
chiamarlo metodo, anche (e soprattutto) quando il
gruppo non sa che modo/metodo usa. Abbiamo infatti
visto che è impossibile non avere un metodo
di lavoro, esattamente così come è impossibile
non comunicare: si tratta di vedere (consapevolezza)
quello che già si fa seguendo regole che non
si sa di seguire.
Il metodo di lavoro più diffuso, nella sua
forma più banale e purtroppo meno efficace,
è conosciuto col nome di "sedersi attorno
a un tavolo e discutere" (nota36)
. Il metodo dei professionisti
si chiama invece "problem solving", che
non è altro che la codificazione della serie
di passaggi obbligatori (diversamente definiti a seconda
degli approcci), durante il processo (che accade sia
che ci si assetti attorno a un tavolo oppure no) che
va dall'individuazione del problema alla sua trasformazione/risoluzione,
nei quali vengono impiegate particolari tecniche di
analisi, confronto e decisione (diverse a seconda
degli approcci). A titolo di esempio, nella scheda
2 in appendice, riporto in sintesi l'approccio a cui
io principalmente mi ispiro, ma solo per mostrare
quanto il problem solving sia in realtà universalmente,
implicitamente attuato da gruppi (e individui) di
ogni genere quando hanno a che fare con una delle
cose più naturali a questo mondo: problemi.
Chi vuole approfondire trova lì le opportune
note bibliografiche.
La gestione del rapporto
tra maggioranze e minoranze. (nota37)
Durante il processo decisionale è naturale
giungere, prima o poi, alla formazione di maggioranze
(M.) e minoranze (m.) attorno a delle opinioni che,
prima o poi, prenderanno la forma di proposte. Tali
proposte rappresentano la preziosa materia prima da
cui partire, o meglio, proseguire, nel processo di
costruzione del consenso.(nota38)
Se c'è una M. c'è sicuramente una m.,
e, prima o poi, verrà il momento in cui il
confronto tra queste parti dovrà chiudersi
e risolversi in una decisione. Perciò, quando
le parti durante la discussione cominciano a definire
abbastanza chiaramente le rispettive idee, è
necessario sapere cosa fare per gestire questa delicata
dinamica che tende ad essere naturalmente conflittuale
(almeno nella nostra cultura).(nota39)
Il "cosa fare" corrisponde
precisamente al metodo di lavoro, e la sua conoscenza,
in quanto parte fondamentale del mc (come di qualsiasi
altro metodo), dovrebbe essere abbastanza condivisa
(cioè conosciuta e ri-conosciuta) almeno dalla
gran parte dei membri di un gruppo.
Vediamo nel dettaglio la dinamica di questo rapporto
e cosa si potrebbe fare per gestirlo in modo coerente
alle premesse che fondano il mc. Ricaliamoci nello
scenario costruito nelle pagine precedenti e proseguiamo
l'immaginaria riunione (si tratta di un gruppo stabile
di una quindicina di persone - per un assemblea a
cadenza annuale, con cinquanta o cento persone che
tra loro si conoscono poco o per nulla e/o solo in
parte, il discorso sarebbe simile e al tempo stesso
assai diverso). Ora, sotto i nostri occhi (scritta
per esempio su cartellone, o meglio ancora su di una
parete tramite l'uso del video proiettore) abbiamo
la formulazione di una proposta che sembra aggregare
il consenso di una buona parte del gruppo. Siamo ancora
nelle fasi iniziali del confronto e dunque la formulazione
dovrà essere sì sufficientemente precisa,
ma senza pretese di perfezione: il suo aggiustamento
verrà appunto con i prossimi passi.
A questo punto, tramite adeguati
strumenti (potrebbe essere uno schieramento, o l'uso
di cartellini colorati, o altro), chi facilita sonda
in modo più esplicito e visibile l'orientamento
di tutti i partecipanti. Emerge così che, dei
quindici presenti, dodici sono nell'area del consenso,
mentre tre ne restano fuori (cioè, con la loro
posizione, dicono al gruppo che il loro disaccordo richiede
un ulteriore confronto). (nota40)
A questo punto si potrebbe allora chiedere alla m. (per
m. intendo sia una persona sia un insieme di persone
più o meno in disaccordo con la proposta della
M.), di "assumersi la responsabilità"
di far cambiare opinione alla M. che si è formata.
Per esempio si potrebbe invitare la m. a precisare quali
effetti concretamente dannosi (per loro, come m. e/o
per il gruppo nel suo insieme) vengono rilevati, o si
prevedono, qualora venisse presa quella decisione, o,
in altri termini, quali bisogni resterebbero insoddisfatti,
e di chi.
Prima di rispondere a questa domanda però, si
potrebbe chiedere alla m. di riassumere la sostanza
della proposta della M. Questo serve a verificare l'effettiva
comprensione della proposta della M., nonché
a rafforzare il processo in termini di ascolto, riconoscimento
reciproco e fiducia. Dopo che la m. ha mostrato di aver
ascoltato e capito (ed è la M che dovrà
confermare ciò), potrà portare le sue
ragioni. (nota41)
Dopo che la m. ha portato le sue ragioni, bisogna verificare
cosa è accaduto nella M., per esempio chiedendo
se qualcuno ora vede le cose diversamente da prima,
e/o riconosce in qualche misura le ragioni, interessi,
bisogni della m.. (Prima che la M risponda andrebbe
applicata la tecnica del rispecchiamento, e ciò
è indispensabile se prima è stato richiesto
alla m.). L'intervento della m. può avere avuto
diversi effetti sulla M.: si potrebbero registrare alcuni
cambiamenti di opinione e quindi posizioni meno allineate,
ovvero più stratificate - e dunque la m., aumentando
la sua forza, sarebbe meno minoranza. Le M. infatti
non vanno viste come dei monoliti, ma piuttosto come
masse fluide in movimento che possono al loro interno
avere posizioni differenziate, vicine e al contempo
lontane a quelle delle m.. Naturalmente potrebbero non
esserci cambiamenti significativi nella M., e anzi addirittura
un rafforzamento/allontanamento dei punti di vista.
Qualora invece vi fossero dei cambiamenti di opinione
della M., questi devono subito tradursi in una modifica
della formulazione originaria della proposta, che mostri
nel concreto il cambiamento avvenuto. La nuova proposta,
allora, ben leggibile sotto gli occhi di tutti, diventa
ancora una volta la materia prima per verificare e costruire
il consenso.
In queste situazioni, che sono la norma, il gruppo (e
soprattutto il facilitatore quando c'è) deve
capire di volta in volta come andare avanti (il cammino
si apre camminando). Potrebbe essere necessario investire
altro tempo alla ricerca di una soluzione migliore e
più condivisa, altrimenti il consenso che si
andrebbe a formare potrebbe essere troppo debole - ma
questo ovviamente non sempre è possibile. In
genere da qui si esce o trovando una formulazione sovraordinata
(che riesce cioè a tenere insieme le diverse
esigenze, o comunque in qualche modo a soddisfare le
diverse parti), oppure lasciando in sospeso la decisione
(in questi casi è molto importante definire il
percorso che porterà ad affrontare di nuovo quel
problema). In quest'ultimo caso, se il processo è
stato ben gestito, alla frustrazione del "decidere
di non decidere" si affianca un sentimento di unità
e fiducia dovuto alla maggiore comprensione della situazione
generale e del problema particolare, il che rappresenta
una forza positiva che inevitabilmente si riverserà
negli incontri futuri. (nota42)
Ma proseguiamo con la nostra riunione e vediamo quali
verosimili scenari ci attendono. Immaginiamo che dopo
l'intervento della m. non siano avvenuti cambiamenti
significativi nella M.: in questo caso la parola deve
necessariamente tornare alla m., andando a verificare
gli effetti su di essa degli interventi della M. (la
quale, dopo aver mostrato di aver ascoltato e capito
le ragioni della m, avrà motivato con altre e
più approfondite argomentazioni - in questo aiutata
da chi facilita con opportune domande - il perché
della sua determinazione). Infatti potrebbero esservi
stati cambiamenti nella m. (anche le minoranze al loro
interno non sono monolitiche), che ora potrebbe essere
più convinta delle ragioni della M, o più
rassicurata; oppure no e restare ancorata alle sue convinzioni.
Le situazioni, come sopra, possono essere diverse e
bisogna capire come procedere.
Nei casi in cui, dopo aver discusso il tempo prestabilito
con modalità adeguate alle circostanze (cioè
con un metodo di lavoro che abbia aiutato ad approfondire
in un clima di rispetto e ascolto le diversità
di pensiero e di sentimento, e abbia favorito la ricerca
di soluzioni creative), il disaccordo persiste e
però la M. è intenzionata a dare forma
di decisione alla proposta discussa, si aprono tre
possibilità (col presente approccio al mc):
a) la m. conferma le ragioni del suo disaccordo
verso la proposta su cui insiste la M., però,
considerato lo specifico contesto spazio-temporale e
sociale (che si è venuto a creare anche e soprattutto
grazie al metodo di lavoro utilizzato), accetta senza
riserve la decisione finale (e questo, va ricordato
bene, significa assumersi lealmente tutti gli oneri
della decisione e gli impegni che ne derivano);
b) la m. conferma le ragioni del suo disaccordo
verso la proposta su cui insiste la M., però,
considerato lo specifico contesto, accetta a determinate
condizioni la decisione finale (per esempio dichiarando
il non sostegno, o non partecipazione, o non collaborazione
riguardo gli impegni che tale decisione comporta - il
che configurerebbe lo "stare da parte" -,
oppure chiedendo la decadenza automatica della decisione
dopo un certo periodo, al fine di poterci ritornare,
ecc);
c) la m. conferma le ragioni del suo disaccordo,
e, nello specifico contesto, avvertita la gravità
della situazione, nonché il venir meno della
fiducia nel gruppo e nel progetto comune, prende
le distanze dal gruppo riservandosi di decidere autonomamente
cosa fare.
Nel caso 'a', il consenso è stato evidentemente
costruito.
Nel caso 'b', la M. deve ancora dire se accetta le condizioni
poste dalla m.: solo allora il consenso è fattivamente
costruito. Qualora ciò non avvenisse si prosegue
brevemente nel confronto fino ad approdare al caso 'a',
oppure 'b' in positivo (la M. alla fine accetta le condizioni
poste dalla m.), oppure 'c'.
Nel caso 'c', la situazione potrebbe facilmente evolvere
verso una separazione o scissione del gruppo. Da notare
che questo caso è altamente improbabile che si
verifichi se il metodo di lavoro attuato è stato
veramente informato a criteri di lealtà, rispetto
e creatività, poiché "la fiducia"
è alimentata soprattutto dalle forme contestuali
della comunicazione, e come si sa, quando la fiducia
è alta, anche disaccordi profondi possono essere
inclusi nel consenso finale.
La dinamica sin qui descritta
non è nella realtà così nitida
e lineare nel suo sviluppo. Il processo decisionale
è un sentiero sempre sconosciuto e dal percorso
aggrovigliato, dove sarà spesso necessario
tornare sui propri passi e tentare ai bivi altre strade,
peraltro divenute visibili solo ora proprio in virtù
del cammino svolto.
L'adozione del mc implica, impone e sostiene lo
sviluppo della sensibilità ai cosiddetti
passaggi chiave (decisioni implicite su cui verificare
il consenso) e alle fasi del processo (come sono riportate
nel capitolo "il mc: una visione d'insieme"
e nella scheda "il problem solving"), nonché
della capacità di innescare quei passaggi quando
durante la discussione ci si avvicina alle loro soglie.
Infatti, come abbiamo visto, tali passaggi vengono
normalmente saltati, oppure avvengono in modo disordinato
e incomprensibile, e si tratta dunque, più
che altro, di agevolarli aiutando il gruppo ad essere
consapevole di dove si trova, catalizzando così
il processo verso il consenso (catalizzare non significa
forzare), che in sostanza vuol dire favorire l'emersione
della decisione migliore per quel gruppo in quel contesto.
___________________________________________________
NOTE
Nota 30: In pratica il
nostro gruppo ha preso consapevolmente una serie di
decisioni, più importanti di quanto comunemente si
pensa, e non deve ogni volta tornarci. Da notare che
una determinata disposizione spaziale dei membri durante
le riunioni, così come l’allestimento dell’ambiente
che li ospita, l’uso (o il non uso!) di strumenti
di lavoro di gruppo (lavagna, video proiettore, ecc),
l’impiego (o meno) di certe funzioni come il segretario,
il presidente o coordinatore della riunione, il facilitatore,
ecc, sono di fatto sempre presenti in un gruppo orientato
all’azione, sempre, e ciò significa che sono “in qualche
modo” oggetto di decisione. In quale modo? Con quale
consapevolezza? L’importanza di tali decisioni ai
fini della gestione del potere, apparentemente scontate
e banali, si manifesta a volte in maniera eclatante
solo quando qualcuno le mette in discussione.
[
torna_su ]
Nota 31: Col mc si punta
a contrastare il fenomeno del groupthink (vedi note
precedenti), ma bisogna ricordarselo bene perché
purtroppo, nella nostra cultura, le premesse del mc
vengono facilmente travisate e va a finire che invece
si alimenta quel fenomeno. Per questa ragione ho recentemente
iniziato a porre particolare attenzione a queste sfumature
di linguaggio: in pratica quando verifico il consenso
chiedo al gruppo se si tratta di consenso o accordo
(nel senso di accordo pieno). Questo può prendere
un po’ di tempo, ma ha effetti positivi poiché
accresce la comprensione del processo decisionale
e la competenza dei membri del gruppo..
[
torna_su ]
Nota 32: L’importanza
di questi elementi “strutturanti” il contesto,
o setting, dati normalmente per scontati, emerge quando
qualcuno li mette in discussione proponendo delle
alternative: lì si possono capire alcune cose
importanti sul modo di gestire il potere in quel gruppo
e forse anche sulle ragioni di annosi problemi. .
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Nota 33: Il metodo decisionale,
dunque, non coincide col metodo di lavoro usato durante
la riunione (come abbiamo visto il metodo decisionale
si estende al prima e al dopo riunione). Nel mc il
metodo di lavoro, che rappresenta certamente la parte
principale e più difficile da gestire, è
costituito da un ampio repertorio di pratiche, peraltro
in continua evoluzione, che rappresentano e caratterizzano
ciò che si chiama facilitazione.
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Nota 34: È responsabilità
di ciascun membro. Se chi facilita non interviene,
ha diritto (potere) di farlo qualsiasi altro membro
del gruppo, magari richiamando opportunamente l’attenzione
del facilitatore. Chi facilita è naturalmente
soggetto ad errori e disattenzioni – soprattutto
se è interno al gruppo - e perciò deve
essere aiutato dal gruppo stesso per poter aiutare
il gruppo.
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Nota 35: La formulazione
della decisione deve essere a tutti ben chiara, visibile,
tangibile: in mancanza di ciò i rischi di confusione
e successive complicazioni e conflitti sono alti.
Vedremo che lo scrivere seduta stante le formulazioni
e i passaggi chiave è uno strumento assolutamente
indispensabile nei processi decisionali partecipativi,
tanto che la sua assenza è a mio giudizio un
indicatore sicuro della non applicazione del metodo
da parte di chi pensa di usarlo.
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Nota 36: Personalmente
sono arrivato a considerarlo così negativo
(nel nostro contesto culturale) da aver coniato la
seguente regola: se vuoi prendere buone decisioni,
non sederti a discutere (soprattutto attorno a un
tavolo)!
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Nota 37: Per capire meglio
questo paragrafo suggerisco di leggere mettendosi
nei panni di chi facilita una riunione (ciò
costituisce per altro un ottimo esercizio). Inoltre
si tenga presente che quando compare il verbo “dovere”
esso va inteso sempre in senso pragmatico, cioè
rispetto agli effetti – che possiamo ipotizzare
e/o osservare - sul processo decisionale, e mai in
senso moralistico o dogmatico. Infine ricordo che
le modalità e le tecniche presentate, tratte
dalla mia concreta esperienza, sono necessariamente
semplificate e hanno intento essenzialmente esplicativo.
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Nota 38: Con “proposta”
intendo qualsiasi tipo di formulazione su cui un gruppo
si confronta per decidere: può essere la definizione
dei termini di un problema (qual è il problema?),
o di una serie di premesse su cui fondare determinate
scelte di percorso o di contenuto, l’affidamento
di incarichi e ruoli, ecc.
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Nota 39: Per conflitto
intendo uno stato della relazione tra le parti coinvolte
caratterizzato dalla presenza di questioni o problemi
(qualcosa su cui le parti si trovano in disaccordo
a causa di opinioni, interessi, bisogni differenti)
cui si associa un certo disagio o tensione emotiva
(emozioni, sentimenti, sensazioni spiacevoli). L’aspetto
veramente difficile - e cruciale - nella gestione
creativa dei conflitti è dato secondo me dalla
gestione costruttiva del disagio.
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Nota 40: Già solo
questo passaggio richiederebbe ben altro spazio per
illustrare l’insieme di variabili da tenere in
considerazione per la scelta e la gestione degli strumenti.
Non può essere questa la sede per tale presentazione
e perciò rimando ai testi segnalati.
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Nota 41: La tecnica è
chiamata “rispecchiamento” ed è indispensabile
nei momenti di tensione. Quando si dice che la minoranza
dovrebbe riassumere il pensiero della maggioranza,
in pratica si intende che qualcuno della minoranza
(se quest’ultima non è costituita da una
sola persona), prima di esprimere la sua opinione
dovrebbe mostrare di aver capito per lo meno il pensiero
(della maggioranza) col quale ritiene di trovarsi
in disaccordo (non è raro vedere litigare due
persone che sono sostanzialmente d’accordo),
indicando la persona o le persone (della maggioranza)
a cui attribuisce quel pensiero, poiché saranno
queste ultime a dover confermare la effettiva comprensione
del loro pensiero da parte di chi lo vuole in qualche
misura confutare. Per esempio se tu non sei d’accordo
con me, conviene, prima di esprimere le sacre ragioni
del tuo disaccordo, verificare almeno un po’
con “cosa” non sei d’accordo, poiché
quello che hai capito potrebbe essere un’invenzione
della tua mente. La psicologia, e un po’ di onesta
autoosservazione, dimostra che tale fenomeno è
la regola e non l’eccezione: noi parliamo ma
di norma non ci capiamo (in prima battuta), crediamo
di capirci o di non capirci, ma appunto è solo
una credenza. Perciò questa particolare procedura
(che tecnicamente può essere attuata in tanti
modi) rappresenta il cuore della facilitazione.
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Nota 42: Il processo
sin qui descritto è conosciuto col nome di
negoziazione. Di fatto ogni processo decisionale è
un processo negoziale. Come dicono Fisher e Ury nell’introduzione
al loro famoso testo “L’arte del negoziato”
(ed. Mondadori), “Vi piaccia o no, siete un negoziatore.
Il negoziato è un fatto della vita. …
la gente negozia anche quando non ci pensa.”
Per migliorare le capacità di comprendere (e
quindi gestire) i processi decisionali partecipativi
raccomando spesso la lettura di testi sulla negoziazione.
Oltre a quello citato, a mio parere estremamente interessante
per le premesse su cui si fonda, suggerisco quello
di Rumiati e Pietroni, “Il negoziato” (ed.
Cortina), che definirebbero il mc un “approccio
integrativo alla negoziazione”.
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INDICE
INTRODUZIONE
Buona lettura!… (ma perché leggere?) 2
1.
Il METODO DEL CONSENSO: UN'IDEA DA APPROFONDIRE
3
Decisioni (azioni) di qualità. 5
Condizioni necessarie all'adozione e all'applicazione
del mc. 6
2. PROBLEMI
DI LINGUA, PROBLEMI D'INTESA 7
Glossario minimo. 8
3. IL
METODO DEL CONSENSO: UNA VISIONE D'INSIEME 15
4. CONSENSO
E VOTO: COMPATIBILITÀ LIMITATA 17
Due metodi, due strade. 19
Il voto consapevole: uno strumento per usare meglio
il metodo della maggioranza - e il metodo del consenso.
20
5. LA
GESTIONE DEL PROCESSO DECISIONALE 21
Passaggi obbligatori. 21
Un errore tipico. 21
Il processo decisionale è come… 22
La verifica (e costruzione) del consenso. 23
Il metodo di lavoro: c'è, ma non si vede! 25
La gestione del rapporto tra maggioranze e minoranze.
26
6. LA
FACILITAZIONE 29
Facilitazione senza facilitatori. 29
Panoramica. 30
In pratica. 31
SCHEDA 1 - La
discussione è una guerra! 32
SCHEDA 2 - Il
Problem Solving. 33
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Agricoltura
Sostenibile
