IL METODO DEL CONSENSO
Un contributo alla comprensione e alla gestione dei processi decisionali partecipativi.
di Roberto Tecchio

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2. PROBLEMI DI LINGUA, PROBLEMI D'INTESA
"Un padre, chirurgo molto impegnato, finalmente trova il tempo per un'escursione in montagna col figlio. Durante il viaggio di ritorno accade purtroppo un incidente d'auto gravissimo: il padre muore sul colpo, e il figlio, gravemente ferito, viene portato in ospedale per essere operato d'urgenza. Quando il chirurgo entra in sala operatoria e vede il giovane, esclama: "mio Dio, è mio figlio!".

Chi ascolta questa tragica storiella prova alla fine un senso di disorientamento, come se ci fosse qualcosa che non quadra. In genere si crea un momentaneo blocco mentale: si rilegge o si riascolta la storiella, la si ripassa mentalmente alla ricerca di dettagli che spieghino lo strano e impossibile finale, intuendo (soprattutto dal tono di chi racconta la storiella) che ci deve essere una soluzione logica, col forte sospetto che da qualche parte ci sia il solito trucco. Col passar del tempo si producono risposte fantasiose, che però incontrano puntualmente il convincente no del narratore. No, nessun trucco. È una storia che potrebbe benissimo essere vera.

Se si ha la sufficiente capacità e motivazione a restare nel lieve disagio che la situazione procura, in genere dopo poco emerge la risposta giusta, la quale, nel momento in cui come una piccola illuminazione si presenta alla mente del pensatore, schiarisce con lieta sorpresa ogni dubbio. La risposta era così ovvia, semplice, naturale: al mondo c'era un solo altro essere umano che, oltre al padre, poteva in quella situazione dire "è mio figlio"… la madre!

Ci si potrebbe ora domandare: perché una soluzione così ovvia e tanto naturale non viene subito in mente? Dove sta il blocco, seppur momentaneo, che a volte provoca addirittura un lieve disagio? Quali sono le cause di quel blocco, e quali sono i suoi effetti? Se fossimo in un laboratorio di apprendimento si potrebbe aprire una riflessione attorno a quelle domande, ma non è questa la sede. D'altra parte credo sia un esempio efficace per richiamare l'importanza fondamentale che il linguaggio riveste nella formazione delle nostre mappe mentali, mappe che ci guidano nella gestione quotidiana delle relazioni interpersonali e dei problemi e conflitti che con gli altri ci troviamo ad affrontare. In particolare quelle mappe sono responsabili della formazione dei nostri problemi, i quali sono letteralmente prodotti dal nostro modo di vedere le cose, gli altri, noi stessi. Come dicono Fisher e Ury "il punto di vista dell'altro è il problema" - e ovviamente gli altri siamo noi.

Tutto questo discorso serve ad avvisare e ricordare che capire il mc non è affatto facile. Come dicono Butler e Rothstein nella loro citata premessa: "Non è ragionevole aspettarsi che le persone abbiano familiarità con questo processo (il mc). In generale, la soluzione cooperativa nonviolenta dei conflitti non esiste nella società dell'America del Nord. Queste capacità devono essere quindi sviluppate in un ambiente la cui caratteristica principale è la competitività."

Del resto tale difficoltà è secondo me assolutamente naturale e la sfida del tutto simile a quella insita nelle nuove forme organizzative a rete (alle quali peraltro il mc sembra calzare perfettamente): s'incontrano parecchi problemi e, nel cercare di risolverli, si corre il rischio di ricorrere a vecchi modelli organizzativi di decisione e azione che pure si desidera sinceramente superare. Gli automatismi mentali e culturali sono sempre là, ben radicati nelle nostre mentalità e culture (e perciò nascosti alla consapevolezza), pronti a entrare in gioco quando si perde l'attenzione e soprattutto quando gli eventi mettono sotto pressione. Inoltre il linguaggio elementare normalmente adoperato in rapporto alla descrizione e gestione del processo decisionale, e i contesti abituali che caratterizzano il modo d'incontrarsi e comunicare sono dei potenti attivatori di quegli automatismi.(nota12)

Nel nostro caso alcuni problemi si possono certamente ridurre raffinando il linguaggio (le mappe) che adoperiamo, cioè spiegando meglio cosa vogliamo intendere con certe parole. L'operazione è quanto mai necessaria visto l'uso assai differenziato che si fa di termini come consenso e dissenso, accordo, disaccordo, unanimità, veto, blocco decisionale, obiezione, ecc.

Un gruppo che intende applicare in maniera efficace il mc ha la necessità di costruirsi un bagaglio di conoscenze condivise e un linguaggio comune di base (ma questo vale per qualsiasi metodo). È importante notare che ogni gruppo ha già un simile bagaglio, a volte assai ricco e sviluppato, legato alla specificità della materia che tratta (per esempio il commercio equo e solidale, o la finanza etica, il disarmo, i diritti umani, ecc); quello di cui invece è generalmente carente è il linguaggio (e la conoscenza) del funzionamento delle relazioni umane e dei relativi processi.(nota13)

Quanto segue è una riflessione che mira ad allargare e approfondire il bagaglio terminologico che si adopera quando si vuole applicare il mc - che per altro torna utile in qualsiasi contesto di lavoro di gruppo e a prescindere dal tipo di metodo decisionale. Tutto sommato si tratta di poche parole, una sorta di glossario minimo, che possono essere delle "chiavi" per entrare bene in (o uscire da) situazioni difficili. Un gruppo-sistema che intende praticare il mc dovrebbe dedicare di tanto in tanto (io lo ritengo essenziale) uno spazio adeguato a tale riflessione, soprattutto quando entrano persone nuove al suo interno.

Glossario minimo.

Accordo e Disaccordo. Questi termini di norma si riferiscono al piano dei contenuti di una decisione, cioè le proposte e le relative argomentazioni che le sostengono o le criticano. Se tracciamo una linea su un foglio e poniamo agli estremi i due termini suddetti, avremmo un continuum che va dall'Accordo Pieno al Disaccordo Pieno.


Piano dei contenuti

Lungo il continuum di questa linea abbiamo una gradazione dell'accordo/disaccordo che ci permette di fare alcune importanti distinzioni di significato:

Accordo pieno: è il massimo dell'accettazione di un'opinione o di una proposta, e quando tutti i partecipanti lo esprimono ci troviamo in pratica di fronte all'Unanimità;

Accordo parziale: vuol dire che si accettano pienamente solo alcune parti di un'opinione o di una proposta, e meno o per nulla altre parti; oppure può voler dire che non si è pienamente convinti di una proposta nel suo insieme;

Disaccordo parziale: è come l'accordo parziale, ma più spostato verso il polo del disaccordo, quindi esprime una posizione di maggiore dubbio e critica;

Disaccordo pieno: è esattamente l'opposto dell'accordo pieno: i dubbi sono forti, anzi si può essere convinti del contrario.

Quando si raggiunge presto e facilmente un buon accordo, va tutto bene. I problemi sorgono quando il tempo passa e le divergenze non si sciolgono, anzi, si rafforzano. E ciò accade normalmente, inevitabilmente, in tutti i gruppi, anche i più solidi e con forti affinità. È qui che il mc, se ben conosciuto e applicato, dà quella marcia in più per andare avanti costruttivamente, creativamente, efficacemente. E allora, come essere in disaccordo e al tempo stesso trovare un buon accordo? Questa apparente contraddizione è risolvibile solo se si mantiene il disaccordo sul piano dei contenuti e si sposta l'accordo sul piano relazionale e processuale, come vedremo tra breve.

A questo punto introduciamo il nostro concetto chiave: il consenso. Se non usiamo questo termine come sinonimo di accordo - cosa che avviene nel linguaggio corrente e che qui invece è assolutamente da evitare, altrimenti non si capisce più nulla - possiamo cogliere col linguaggio (e dunque con la consapevolezza) fondamentali aspetti della comunicazione umana, che stanno alla base dei processi decisionali e della gestione nonviolenta dei conflitti. Si tratta della distinzione tra i contenuti, cioè le idee, opinioni, punti di vista che alla fine si aggregano in forma di proposte, e la relazione, cioè il particolare rapporto tra i membri di un gruppo, specialmente per quanto concerne il grado di fiducia e di rispetto tra questi, e di ciascuno verso il progetto comune.

Il grado di fiducia (o sfiducia) possiamo rappresentarlo su un foglio tracciando la solita linea e ponendo agli estremi i due termini: abbiamo così un continuum che va dalla fiducia piena alla sfiducia piena.

Piano della relazione in termini di fiducia

/-----------------------------/------------------------------------/------------------------------/
Fiducia piena	parziale fiducia	parziale sfiducia	Sfiducia piena

Se ora incrociamo la linea dell'accordo/disaccordo con quella della fiducia/sfiducia otteniamo un interessante diagramma che forse aiuta a capire meglio tutto il discorso.

DIAGRAMMA ACCORDO/FIDUCIA

fiducia
A I B
I
I
I
I
I
I
I
disaccordo ------------------------- -------------------------- accordo
I
I
I
I
I
I
I
D I C
sfiducia

Nel quadrante A abbiamo un grado crescente di disaccordo che si associa a un grado crescente di fiducia: siamo propriamente nell'area del consenso, che appunto implica sempre un certo grado di non accordo, altrimenti sarebbe accordo pieno. In quest'area entrano con le maggiori possibilità di successo tutte le pratiche di facilitazione dei processi decisionali e di mediazione dei conflitti.

Nel quadrante B abbiamo un grado crescente di accordo che si associa a un grado crescente di fiducia: siamo nell'area dell'accordo pieno, dell'unanimità perfetta - qualcosa che dipende molto più dalla fortuna che dalla bravura, ma che pure viene guardato con sospetto dalla psicologia. (nota14)

Nel quadrante C abbiamo un grado crescente di accordo che però si associa a un grado crescente di sfiducia: siamo qui nell'area degli "accordi tecnici" (la politica offre una miriade di esempi con i vari accordi di corrente, di coalizione, di governo, che sovente finiscono presto e male). Va però osservato che ripetuti "accordi tecnici" che funzionano (cioè vengono rispettati fino in fondo) tendono col tempo a sviluppare fiducia tra le parti e quindi a trasformare il terreno arido della relazione in uno più fertile. Anche in quest'area vi sono buone possibilità di successo per la facilitazione e la mediazione dei conflitti, pratiche qui quasi indispensabili date le condizioni di elevata e pervicace sfiducia. (nota15)

Nel quadrante D abbiamo un grado crescente di disaccordo che si associa a un grado crescente di sfiducia: siamo nell'area del dissenso distruttivo, del conflitto cronico che ad ogni buona occasione esplode in modo acuto, dove nessun accordo è possibile e dove in genere la violenza imperversa visibilmente. In questi casi per ridurre la violenza e trasformare costruttivamente il conflitto, servono strumenti speciali (la mediazione è tra questi, ma da sola non basta, è necessario associare forme di lotta nonviolenta, di riconciliazione, di sostegno psicologico).

Le varie forme di accordo/disaccordo si giocano dunque tutte sul piano dei contenuti, mentre il consenso/dissenso include la relazione tra le persone che formano il gruppo. Più precisamente il consenso esprime il grado di fiducia contestuale (cioè in qualche misura sempre dipendente dal contesto) esistente tra i membri e verso il cammino comune che si è scelto di prendere e di continuare a percorrere nonostante le difficoltà interne/esterne del momento. Si tratta di una fiducia nel processo che va necessariamente oltre le singole persone con le quali si condivide il cammino. Ecco perché è possibile, come del resto l'esperienza quotidiana ci mostra in tante occasioni di gestione amichevole di problemi e conflitti, essere "d'accordo nel disaccordo": si è contestualmente d'accordo sul piano relazionale (fiducia in se stessi e negli altri) e processuale (fiducia nel progetto o cammino comune, e più in generale nella senso che si dà alla vita e alla propria esistenza ) pur restando in disaccordo sul piano del contenuto inerente la particolare questione.

Il consenso dunque implica che vi sia una diversità di opinioni riguardo la decisione che si sta prendendo, ovvero il consenso implica sempre una qualche misura di non accordo o disaccordo, altrimenti sarebbe unanimità perfetta, cioè accordo pieno di tutti (evento non raro rispetto a situazioni semplici, ma assai improbabile rispetto a questioni complesse e molto articolate).

In effetti l'applicazione di metodi di lavoro orientati al consenso, partendo da posizioni diverse e spesso conflittuali, possono condurre alla fine del processo a un alto grado di accordo, o addirittura all'unanimità. Però non sempre è cosi, e porsi un simile obiettivo (più o meno consapevolmente) rende le cose più difficili e spesso anzi ostacola il raggiungimento di valide forme di consenso. Riuscire a costruire un buon consenso, laddove persistono forme di disaccordo, è un risultato molto più prezioso dell'ideale unanimità. D'altra parte se l'unanimità è potenzialmente possibile, il mc sembra essere il metodo migliore per favorire il suo emergere. (nota16)

Da tutto ciò emerge la seguente definizione di consenso.
In definitiva possiamo dire che il Consenso si ha quando tra maggioranze e minoranze si sviluppa una comunicazione che alla fine, pur permanendo forme di disaccordo sui contenuti di una decisione, porta il gruppo nel suo insieme ad accettare liberamente, responsabilmente, creativamente quella decisione.

Sono quei tre avverbi a caratterizzare secondo me la superiorità (e difficoltà) del mc, perché l'accettazione (tanto da parte della minoranza, quanto da parte della maggioranza), nei metodi informali orientati al consenso, così come in quelli basati sul voto, tende ad essere di bassa qualità - il che corrisponde a un consenso di bassa qualità. Infatti qui non chiamiamo consenso quello che si ottiene mediante forme più o meno subdole di coercizione fisica o psicologica (dalla persuasione occulta al ricatto esplicito) e quindi fondate sulla paura e sul dominio (potere "su", invece che potere "con"); non chiamiamo consenso quello che viene ammiccato o frettolosamente sancito sapendo che poi, al dunque, ognuno fa come gli pare senza assunzione di impegno e di responsabilità verso gli altri (mancanza di lealtà); e non possiamo chiamare consenso maturo quello che non ha tentato le vie appassionanti e impervie della creatività.

L'accettazione del disaccordo (che spesso implica una certa frustrazione) è favorita dall'ascolto reciproco e dalla ricerca partecipata di soluzioni creative. Una soluzione è partecipata e creativa se il modo impiegato per cercarla è partecipato e creativo. E se alla fine di un'incontro le soluzioni non si trovano, cosa che capita non di rado (e che potrebbe capitare anche se si fosse proceduto alla perfezione, poiché il risultato finale dipende da tutte le parti in gioco), il fatto di averci provato in modo leale e creativo, appassionato e partecipato, lascia comunque le persone soddisfatte e ottimiste verso se stesse e il futuro: un vero e proprio capitale sociale. (nota17)

Vediamo ora gli altri termini importanti, che assieme ai precedenti saranno ripresi ed esemplificati nei capitoli successivi.
Unanimità: come abbiamo visto, per unanimità qui intendiamo l'accordo pieno, senza la presenza di forme anche lievi di disaccordo. Anche quando c'è solo una punta di perplessità e tuttavia, come si suol dire, si è d'accordissimo, io tendo a preferire la definizione di consenso piuttosto che quella di accordo o unanimità, perché consente di evidenziare la grande ricchezza di colori del processo decisionale e delle decisioni, che altrimenti tendono a sfumare nel bianco e nero (sì-no, pro e contro, maggioranza e opposizione), con al massimo il grigio del compromesso spartitorio. (nota18)

Accettazione: in sostanza, come abbiamo appena visto, è il modo di esprimere il consenso: non sono d'accordo, ma a un certo punto accetto (liberamente, responsabilmente, creativamente) che come "gruppo" si prenda questa decisione. Ho evidenziato la parola gruppo perché quando si parla di accettazione si tende ad immaginare la classica situazione della minoranza che alla fine capitola (è "classica" proprio perché appartiene a vecchi modelli di pensiero e azione), mentre invece nel processo decisionale orientato al consenso non è affatto raro che sia la maggioranza ad accettare l'appello (orientamento) della minoranza, come nel caso del "blocco della decisione". Non a caso la definizione sopra riportata "il Consenso si ha quando tra maggioranze e minoranze si sviluppa una comunicazione che alla fine, pur permanendo forme di disaccordo sui contenuti di una decisione, porta il gruppo nel suo insieme ad accettare liberamente, responsabilmente, creativamente quella decisione" parla di gruppo nel suo insieme, e non di minoranza.

Obiezione: indica la presenza di un disaccordo sul piano dei contenuti. È quanto di più naturale nel corso del processo decisionale, ma bisogna prestare molta attenzione al modo in cui viene espresso perché ciò incide notevolmente sul piano della relazione. L'obiezione può essere a volte talmente forte da chiedere il blocco o sospensione di una decisione. In ogni caso, di fronte a un'obiezione, il gruppo deve sempre fermarsi per ascoltarsi meglio e trovare una risposta soddisfacente. Ciò può richiedere un attimo, o un intera riunione, dipende da molti fattori. E se alla fine i tentativi di risolvere l'obiezione non riescono, ci sono due modi per uscirne col consenso: "Stare da parte" o "Bloccare la decisione".

Blocco: vuol dire che la maggioranza alla fine accetta le obiezioni della minoranza e contestualmente acconsente a non prendere una determinata decisione. Qui è importante notare che il blocco non riguarda affatto il processo decisionale - il quale è semplicemente impossibile da bloccare - bensì la particolare decisione. Di fatto il gruppo, nel suo insieme, alla fine decide consensualmente di non prendere quella decisione, che in pratica significa sospenderla o rimandarla (quindi comunque ha deciso: e come conta il modo in cui si arriva a questo tipo di decisioni!).

Dunque il blocco di una proposta, per essere parte di una decisione consensuale, deve ottenere il riconoscimento da parte di coloro che inizialmente erano contrari all'obiezione. In questo modo non è mai la minoranza a bloccare una proposta, ma il gruppo nel suo insieme. Il singolo o la minoranza possono solo obiettare in rapporto al contenuto di una proposta e quindi, in pratica, chiedere il blocco della relativa decisione; ma l'accoglimento dell'obiezione, e di conseguenza il blocco della decisione, spetta alla maggioranza. (nota19)

Questo problema ovviamente non si pone nella misura in cui l'obiezione è largamente condivisa: più sono le persone che obiettano e maggiore è la necessità di bloccare e rivedere una decisione. È un fatto di saggezza: pure il mc tiene conto dei numeri delle maggioranze e delle minoranze. In definitiva il mc è un metodo per gestire in modo nonviolento il rapporto di potere naturalmente conflittuale tra minoranze e maggioranze (rapporto di cui parleremo approfonditamente più avanti).

Stare da parte. Questa particolare formulazione, di derivazione statunitense (mi riferisco ancora all'opera di Butler e Rothstein), vuol dire che alla fine la minoranza accetta che il gruppo prenda una determinata decisione, ma non offrirà in fase esecutiva il suo supporto ad essa.

La minoranza, in questo caso, mantiene il suo convinto disaccordo in rapporto alla decisione che ormai si sta per prendere, tuttavia sceglie liberamente e responsabilmente di acconsentire all'orientamento della maggioranza, dichiarando le forme del suo non sostegno alla decisione (per esempio con dichiarazioni del tipo "non mi oppongo alla decisione, ma farò/non farò…."), cosa che in sostanza ri-fonda il patto di lealtà tra le parti. Naturalmente, come nel caso del blocco della decisione, si arriva a questo punto solo dopo un attento e possibilmente approfondito confronto. Lo "stare da parte" rappresenta dunque una situazione limite in cui, nel contesto dato, tutti i tentativi di negoziazione creativa sono falliti. Così lo "stare da parte" rappresenta un modo saggio ed efficace per dare tempo al tempo e uscire bene da situazioni defatiganti e a rischio di alta tensione. Ci torneremo in modo approfondito nella parte dedicata alla gestione del rapporto tra maggioranze e minoranze.

Veto: secondo me questa parola è legata a vecchissimi modelli di pensiero (e azione), dunque non ha alcun senso all'interno di un processo partecipativo orientato al consenso e per questo dovrebbe essere abbandonata del tutto - abbiamo visto che forza può avere il linguaggio che adoperiamo. (nota20)

Ancora due parole…

Partecipazione. Oggi si parla tanto e in misura crescente di partecipazione; ma cosa intendiamo con questa parola? Anche chi in assemblea ascolta e basta partecipa; anche chi parla per mezzora di fila alla platea, senza che del suo resti alla fine minima traccia, partecipa. I più navigati conoscono bene i limiti e gravi pericoli dell'assemblearismo spontaneo e autogestito, dove, col tempo (molto rapidamente), gli automatismi inconsapevolmente acquisiti (premesse vinci/perdi) prendono inesorabilmente il posto delle migliori aspirazioni democratiche. Chi non illumina di consapevolezza la propria storia (che per ciascuno è al contempo personale e sociale), è destinato a ripeterla. Allora diventa d'obbligo chiarire, e concordare almeno un po', cosa intendiamo con questo termine, specie quando si dice di considerarlo un "valore" o un obiettivo strategico. Per me, in rapporto al mc, partecipare vuol dire:
a) essere messo nelle condizioni (tempi e modi giusti) di poter sapere ciò che conta sapere (quanto meno quello che sanno tutti gli altri) per poter influire in modo creativo e responsabile sul processo decisionale (fase preparatoria);
b) poter influire in modo creativo e responsabile sul processo decisionale in sede di riunione (fase assembleare);
c) poter prendere coerentemente parte alla conseguente realizzazione delle decisioni e/o poter verificare in seguito l'attuazione e la ricaduta di tali decisioni (fase esecutiva). (nota21)

L'insieme di queste caratteristiche configura una partecipazione che io chiamo "efficace".

Da notare però che il mc crea le condizioni favorevoli alla partecipazione efficace, ma non potrà mai garantirla, poiché questa in ultima analisi dipende sempre in qualche misura dalla mentalità (carattere, esperienza, personalità) del soggetto che partecipa.

Impegno. Prendere una decisione non ha molto senso in sé: il senso ce l'ha se poi la decisione può essere realizzata. E qui viene appunto l'impegno: in gruppo si prendono decisioni che per essere poi concretizzate richiedono sempre un certo impegno, a volte di pochi, a volte di tanti o di tutti; a volte un impegno intenso e duraturo, altre volte breve. Il mc ha come fine quello di condurre un gruppo verso la produzione di decisioni con la migliore garanzia di essere portate a termine. La qualità di una decisione non è data solo dal suo contenuto (che potrebbe essere pure geniale), ma anche, e forse soprattutto, dalla possibilità di essere ben eseguita e realizzata nonostante le difficoltà che tante volte sorgono nella fase di attuazione. Una decisione veramente consensuale porta con sé la massima garanzia di essere concretizzata, perché le persone sono legate da una sorta di promessa reciproca alla quale hanno aderito liberamente, responsabilmente, appassionatamente. (nota22)

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NOTE

Nota 12: A proposito degli automatismi che ci governano, invito a leggere la scheda “La discussione è una guerra”, in appendice, nella quale studiosi di fama mondiale illuminano cosa accade quando (noi occidentali) discutiamo. [ torna_su ]


Nota 13: Di tutto questo, che non c’entra nulla con i temi e problemi specifici che interessano un gruppo e che portano i suoi membri a investire tempo energie e denaro per riunirsi e agire, è necessario tenere ben conto se si desidera raggiungere veramente gli obiettivi e i fini dichiarati. Purtroppo non basta essere degli esperti nel proprio campo (e naturalmente ognuno ha il suo), è indispensabile avere anche sufficienti competenze nell’area delle relazioni umane, poiché siamo tutti costretti a comunicare, a gestire problemi e conflitti assieme ad altri, a prendere decisioni. [ torna_su ]


Nota 14:Negli anni settanta lo psicologo sociale Irving Janus coniò il termine groupthink (pensiero di gruppo) per indicare un fenomeno osservabile nei gruppi. In sostanza per ridurre il disagio psicologico che il disaccordo provoca, i membri di un gruppo possono cercare il consenso tendendo all’adattamento con l’opinione della maggioranza anche quando tale opinione è ai loro occhi palesemente errata. Coloro che la pensano diversamente rinunciano a portare la loro diversità per timore di rompere la coesione, la pace, l’armonia. Infatti la diversità è la base della ricchezza, ma (per questo) è anche la base del conflitto. Questa è la ragione per cui il conflitto e la sua creativa gestione è così importante nel mc. Il consenso viene dopo il conflitto, non prima, poiché esso è esattamente il risultato della trasformazione costruttiva del conflitto. Naturalmente non sempre la diversità di opinioni (disaccordo) genera conflitto, e quindi non sempre è necessario attraversare il conflitto per arrivare al consenso; ma se il conflitto arriva (sono le tensioni emotive che ne segnalano la presenza certa) il puntare all’evitamento del conflitto impedisce di sicuro l’emersione (concepimento) del consenso. [ torna_su ]


Nota 15:La differenza tra mediazione e facilitazione sta nell’intensità del conflitto da gestire: quando tra le parti la relazione è fortemente degradata (alta sfiducia) e il conflitto quindi raggiunge livelli di forte intensità, è necessario un tipo d’intervento che configura la mediazione; quando il conflitto si mantiene a livelli fisiologici e la relazione tra le parti è ancora abbastanza sana (c’è ancora una base di fiducia), il tipo d’intervento si configura come facilitazione. Inoltre la mediazione ha a che fare con un numero molto limitato di parti in causa (coppie, piccoli gruppi), mentre la facilitazione interviene anche in situazioni assembleari con grandi numeri (centinaia di persone). Mediatori e facilitatori hanno competenze molto simili. [ torna_su ]


Nota 16: Nei gruppi è normale osservare la presenza di due estremi: ci sono persone che puntano sempre all’unanimità, e dunque ricercano con accanimento l’accordo pieno più che il consenso, a volte addirittura se dipendesse da loro sospenderebbero la decisione pur di non avere anche una sola persona in disaccordo; altri caratteri invece sono propensi ad andare avanti non appena si forma una maggioranza (di cui ovviamente fanno parte) mostrando poca sensibilità per le minoranze. Entrambe le tendenze, che sono frequenti e sfuggono alla consapevolezza dei soggetti portatori, sono un ostacolo insidioso al consenso, soprattutto quando sono incarnate da figure leaderistiche. In questi casi la facilitazione formale è un grande aiuto per tutti. [ torna_su ]


Nota 17: A proposito degli automatismi che ci governano, invito a leggere la scheda “La discussione è una guerra”, in appendice, nella quale studiosi di fama mondiale illuminano cosa accade quando (noi occidentali) discutiamo. [ torna_su ]


Nota 18: Gli statuti o atti costitutivi, anche nel caso di associazioni di volontariato, non profit e simili, che operano richiamandosi esplicitamente a valori a mio giudizio pienamente in sintonia con la nonviolenza (valori che vengono appunto dichiarati negli statuti), sono di norma costruiti su modelli “democratici” fondati sulla “forza della maggioranza”. Tali modelli, di fatto imposti per legge (poiché la legge richiede per gli atti formali la decisione a maggioranza, o all’unanimità), non consentono lo sviluppo di pratiche decisionali orientate al consenso, e anzi, personalmente li considero modelli fortemente ostacolanti lo sviluppo democratico, poiché in realtà favoriscono modelli vinci/perdi, e, in definitiva, la guerra (che come Galtung dimostra, caso mai ce ne fosse bisogno, è pienamente compatibile con una certa dominante concezione di democrazia – vedi op. citata). Il punto è che la visione del processo decisionale sottesa a simili modelli è quasi primitiva – e perciò la “democrazia” in cui viviamo non può essere di qualità diversa. In particolare, per il nostro discorso, è importante tener conto che per la legge italiana il concetto di consenso equivale a quello di unanimità (come ben sa chiunque abbia partecipato a un assemblea legittimamente costituita), e questa apre possibilità interessanti per i gruppi che desiderano inserire il mc nel loro statuto (anche senza farlo contraddittoriamente convivere col metodo della maggioranza). Negli ultimi anni in Italia un crescendo di organizzazioni, anche pubbliche, hanno comunque introdotto il mc esplicitamente nei loro statuti e/o regolamenti (basta navigare un po’ in internet per scoprirlo). [ torna_su ]


Nota 19: Per quanto ne so, il principale aspetto che caratterizza la diversità degli approcci al mc (al di là degli stili di facilitazione), riguarda il potere consentito al singolo o alla minoranza di bloccare una decisione. Va notato bene che però non si tratta del potere di veto classicamente inteso, anche se gli assomiglia tanto. Infatti, ed è fondamentale tenerlo ben presente, in quei casi in cui è previsto che il singolo possa bloccare la larghissima maggioranza, tale maggioranza, avendo accettato il metodo in quei termini sin dall’inizio, di fatto acconsente a farsi bloccare, e dunque la decisione finale di blocco è di tutto il gruppo e perciò consensuale. Bisogna riconoscere però che questa particolare dinamica richiede una notevole maturità delle persone e un’elevata fiducia tra i membri, dal momento che situazioni del genere tendono di norma ad alimentare parecchio risentimento nel gruppo (la maggioranza si sente oppressa dalla minoranza e tende a vivere la decisione come imposizione: è l’assurdo del mc – chiaro indicatore che viene applicato male – dove la minoranza opprime la maggioranza). Per questo ritengo che la gran parte dei contesti politici, economici e sociali in cui il mc potrebbe essere oggi praticato con successo siano poco compatibili con siffatte modalità, adatte solo a gruppi relativamente piccoli e fortemente coesi. . [ torna_su ]


Nota 20: Il concetto di veto a me pare comunque un non senso, perché i metodi decisionali che lo prevedono, se sono metodi fondati su una libera scelta del gruppo e non sull’imposizione da parte di qualcuno, nel momento in cui il veto viene esercitato non può che trovare il precostituito consenso del gruppo. [ torna_su ]


Nota 21: Il riferimento alle fasi menzionate è reso più comprensibile nel breve capitolo “il mc: una visione d’insieme”. [ torna_su ]


Nota 22: Passione è una parola speciale poiché racchiude gli opposti: piacere e dolore. Certe decisioni/azioni, come certe relazioni, richiedono a volte molta fatica e pure sofferenza; però dentro di sé si sente che, al di là di ogni calcolo, ne “vale la pena”. Quel “al di là di ogni calcolo” è esattamente ciò che viene chiamato fiducia - e in alcuni casi fede. [ torna_su ]

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INDICE

INTRODUZIONE
Buona lettura!… (ma perché leggere?)

1. Il METODO DEL CONSENSO: UN'IDEA DA APPROFONDIRE
Decisioni (azioni) di qualità.
Condizioni necessarie all'adozione e all'applicazione del mc.

2. PROBLEMI DI LINGUA, PROBLEMI D'INTESA
Glossario minimo.

3. IL METODO DEL CONSENSO: UNA VISIONE D'INSIEME

4. CONSENSO E VOTO: COMPATIBILITÀ LIMITATA
Due metodi, due strade.
Il voto consapevole: uno strumento per usare meglio il metodo della maggioranza - e il metodo del consenso.

5. LA GESTIONE DEL PROCESSO DECISIONALE
Passaggi obbligatori.
Un errore tipico.
Il processo decisionale è come…
La verifica (e costruzione) del consenso.
Il metodo di lavoro: c'è, ma non si vede!
La gestione del rapporto tra maggioranze e minoranze.

6. LA FACILITAZIONE
Facilitazione senza facilitatori.
Panoramica.
In pratica.

SCHEDA 1 - La discussione è una guerra!

SCHEDA 2 - Il Problem Solving.